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西南航空丨一家长盛不衰的公司经营之道

自律人生两百年 2018-10-18 15:59:24

一个好公司具有的那些最基本的品质:商业模式很好理解、业务非常专注、战略清晰执行到位、给股东和客户都创造了利润和价值、员工满意度很高,等等等等

如著名的西南航空(Southwest Airlines)。

丨长盛不衰的西南航空

美国西南航空是总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的一个航空公司,它正式创建于1971年,如今已经有接近50年的历史了。

从载客量来说,西南航空是世界上第三大航空公司,现在年营业额超过200亿美元,利润接近35亿美元,市值超过300亿美元。

更神奇的是,从第二年开始,西南航空就连续盈利超过40年,从未间断过。无论是2001年的“911”事件,还是2008年全球性的金融危机,在所有同行都在大幅亏损的时候,西南航空依然还是盈利的。

很多人都知道巴菲特特别不喜欢航空行业,经常拿这个行业来举反例,说航空业就属于那种行业超大,但竞争非常激烈,护城河极窄,成本还非常不受控的行业——因为非常受石油价格的牵制。但毫无疑问,西南航空是个例外。

丨西南航空为何如此神奇?

西南航空是“廉价航空”的鼻祖,正是这家公司,把“低价坐飞机”这个理念普及到了全世界,并且不管在战略和执行上都非常出色,定位无比清晰。

西南航空成立的时候,也就是20世纪70年代初的美国航空业的情况,美国航空业的迅猛发展其实是在二战之后开始的。20世纪中期左右,四大航空公司:美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额,而且四家航空公司牢固把持着自己的地盘,它们之间的竞争已达到白热化的程度,价格战飞来飞去,各种广告营销活动层出不穷,最终这种激烈竞争导致大家的利润都非常低。

于是从上世纪六七十年代开始,大家重点开发的都是长途飞行航线,因为第一,长途航线利润比较高;另外,随着美国经济的飞涨,国内的商务旅行需求越来越多,加上美国从地理上来说也是个广袤的大国,长途飞行的增长速度很快。

另外,当时各大航空公司为了压缩成本、提高运营效率,还研究出了一种新的航线布局模式:客流量相对比较小的小城市之间不直接通航,而是和一个比较大的枢纽机场通航,这样就能把支线的客源集中到主干线来,于是就能提高飞机的上座率,降低运营成本,分摊固定成本等等。

结果,西南航空偏偏不要这么干。

纽约大学法学院毕业的律师赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)有一次和客户在餐桌上聊天的时候,发现他们的客户经常要跑一些小城市,而且经常需要在附近几个小城市直接周转,但是交通非常麻烦。于是他想,也许短途航运是个千载难逢的商机。

于是西南航空就在这个理念的指引下成立了。

从一开始的定位就极其明确和精准,它们是全球第一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

创始人凯勒赫说:“我们的对手是公路交通,我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上。”

有一个清晰、专注的定位和目标有多重要。这件事在西南航空上再次体现得淋漓尽致。

1. 只提供固定城市之间的短途点对点直航

从企业初创开始,西南航空非常专注地只在三个城市之间运行:达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。西南航空就专门飞这三个城市的航线。

实际上,直到1975年,成立了四年的西南航空公司仍然只有4架飞机,只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。因为只有这样,才能和那些巨大的航空公司竞争,并且把航线之间的运营成本降到最低。

2. 高频率

西南航空给自己的定位是和地面的公路运输竞争。所以,它安排了非常密集的航班,保证乘客在错过一个航班之后,能在一小时内迅速搭上下一个航班。这就是我们刚才说的“高频率”。反过来,把航线集中在有限的几个城市才能让西南航空这么做,因为如果战线拉得太长,上座率不高的话,成本一下就会提高很多。

3. 飞行成本控制

要把短途航线做到极致,价格也是非常重要的一方面。作为航空公司,成本支出最大的无非三块:飞机、航油和员工。在这些方面西南航空算是下足了功夫。

西南航空只有一个机型,就是波音737,因为这种机型是最省油的机型。

而且同样重要的是,当你整个公司只有一种飞机的时候,你对员工的培训,对飞机的维修和保养等等成本,都可以大大降低,集中采购价格也会低很多。

而且,为了降低成本,西南航空还购买了很多在安全期限之内的二手飞机,都是波音737。

你听过几家航空公司是只有一种机型的?

4. “不正规”的航空公司

西南航空做的还远远不止这些。在当时,它们还开创了一系列看起来有些匪夷所思的举措,在其他航空公司眼里都非常“不正规”,甚至有点山寨,比如:

那时候从事长途航线的大公司为了抢夺客户,都在宣扬自己的服务特别好,飞行体验很愉快等等。但是西南航空觉得飞机就是天上的公交车,于是不设头等舱,这样可以增加座位;

不打印机票,用能重复使用的塑料牌当登机牌,节省成本;

飞机上也不提供餐食,最多是给点花生和饮料;

连行李托运服务几乎也是没有的,反正短途旅行大家带的东西也不多。

甚至,上西南航空的飞机都不需要对号入座,上去了就随便坐下,这样能缩短等候乘客时间,可以降低误点率。

当然西南航空还做了很多别的:比如卖机票的时候不采用当时通用的机票预订系统,而是采用电话和网络订票,一年佣金就节省3000万美元;选择机场的时候也经常选比较便宜的二级和区域性机场,这样不仅机场使用费低,而且也不像大型机场那么繁忙,更好地保证了准点率和高频率飞行。

如此这般看起来非常“山寨”的做法,让西南航空的运营效率大大超过了同行。

在当时,西南航空平均每架飞机需要服务人员86名,而美国其他航空公司平均是126名。

另外,西南航空创下了航空史上最短的航班运转时间。一般航空公司都需要一个小时完成乘客登机、离机及机舱清理工作,西南航空公司只需15分钟。对短途航运而言,这样省下的时间,够多飞一个来回了。

而如今这些做法,早就成为了各大航空公司,尤其是短途廉价航空公司的标配。

丨西南航空的具体数据如何?

有了这套先进的商业模式,西南航空的盈利能力如何呢?

我们可以用2008年这个航空业非常惨淡的年份,把西南航空和美国最大的航空公司之一联合航空稍微比较一下:

2008年,联合航空的可用座位里程为1358亿英里,实际营收乘客里程1101亿英里,也就是说载客率是81%;而西南航空的可用座位里程为1033亿英里,实际营收乘客里程735亿英里,载客率仅仅是71%。

除了载客率,航空公司还有一个核心指标叫“每可用座位里程的运营收入”,说白了就是你运送一位乘客一英里能收入多少钱。这个数字上,联合航空是12.6美分,西南航空是10.7美分,西南航空仍然比较低。

实际上,不管是载客率,还是每可用座位里程的运营收入,西南航空都是长期不如联合航空的。所以在2008年,联合航空收入是184亿美元。而西南航空只有106亿美元,明显西南航空不太行。

但如果你去看两家公司的利润就会发现,2008年联合航空亏损了54亿美元,而西南航空竟然盈利1.8亿美元。这可是金融危机来临的那一年。

两家公司的最大不同在哪儿?其实就是成本。

西南航空每可用座位里程运营成本为10.2美分,而联合航空高达15.7美分。多出了整整50%。结果联合航空运的越多,亏损的也越多。而西南航空则是稳稳地盈利,度过了接下来航空业最不景气的几年。

国内的如联合航空、春秋航空相比,每一次乘坐后各种糟糕的评论对比而言,这些后来的模仿者不知会有如何的发展预期,但从短期的出行效率比较,国内的高铁发达,在短程出行的较量中,飞机很难与高铁相媲美,也期待着国内航空有相优异的表现。


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