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模式 | 艺龙告诉我们,小企业竞争商业模式=客户差异化!

舍予创业 2018-12-03 07:12:34




在资源有限的情况下,小企业想要胜出的方法有二:


一是先出发,和竞争对手拼先后;

二是和竞争对手走不同的路。

 

从艺龙赶超携程看企业如何差异化


2007年,艺龙的市值只有携程的1/14,几乎被市场遗忘,但两年以后,艺龙扭亏。2012年,艺龙的市值已经上升到携程的1/5,增长率连续8个季度超过携程。



艺龙是如何做到的?


艺龙遵循克劳塞维茨(《战争论》的作者)提出的作战原则,不对强大敌人发起正面进攻,而是采取差异化的侧翼战策略,从处处同质化模仿转向处处寻找差异化机会,最终用互联网整合长尾市场,对携程形成包围。


第一,客户差异化。如何实现客户差异化?携程的正面战场是四五星级酒店和大城市,艺龙决定放弃四五星级酒店和大城市,在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。


第二,产品差异化。在携程不断扩充产品线的时候,艺龙砍掉度假和差旅服务,把酒店业务设为重心,把机票业务作为辅助性产品,集中优势兵力专攻一点。


第三,如何提供产品差异化。有了客户、产品,接下来就是如何把产品提供给用户。比如在营销渠道上,艺龙把营销从线下发卡转向在线营销,采用“抱大腿”的策略,把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东,并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。



第四,盈利模式差异化。在如何盈利上,艺龙尝试开放平台,探索新赢利点:除做B2C外也做B2B,对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线,艺龙为其提供技术支持,还提供了2万多家合作酒店,通过京东平台获得酒店预订的佣金收入,双方按比例分成,艺龙占大头。B2B虽然利润薄但可以增量,量聚集起来后可以摊薄成本,同时也有品牌传播作用。

 

商业化五个问题:


第一个问题,我的客户是谁?产品卖给谁,不卖给谁?有没有哪些客户是你忽视的?


小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”,余额宝也是这样。


第二个问题,我的产品是什么,不是什么?


明确产品的差异化价值是什么,如品牌、价格、款式、包装、定制化、种类等。中小企业在价值塑造上,要在减法里做加法。



第三个问题,我如何把产品顺利交到客户手上?在价值链上,是有自己的工厂,还是OEM(代工)?合作伙伴下游谁帮我做分销,是加盟还是直营?营销渠道是什么,有没有做在线渠道?用户体验如何?我可以退换货吗?还有就是我的营销团队,跟竞争对手比,我的营销团队是人多了还是少了,人强了还是弱了?


这些是核心要考虑的问题,即:价值链的重构,合作伙伴是谁,营销方式是什么,用户体验是什么,团队的保障是什么。


第四个问题,我如何赚钱?


关于赚钱,最重要的几个问题包括:如何收费;如何定价,如果我的定价就是比对手贵,我要告诉你我为什么那么贵,比如我采取了品质很好的材质;成本如何改善,如果2018年有机会把总体成本砍掉30%,销量还不跌,应当如何优化成本结构。


最后一个问题,我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化?


小结


商业模式差异化的真正源头是客户差异化。

 

从锤子手机看差异化定位的三大参数

从锤子手机的案例,我想具体阐述下定位三参数,即:最多用户需求、对手不足和自身能力的交集才是真正的差异化理由。


 

最多消费者需求


麻省理工学院教授特里西从客户视角提出“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略,告诫企业要选择一个顾客价值期望,并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求,我认为最多消费者的需求才是需求,不是每个消费者都是上帝。

 

竞争对手不足


做定位的时候,首先要明确对手是谁,对手不同,打法就不同。如果要抢夺同类对手同类型用户,那务必要打敌人七寸,否则不足以打动用户。

 

自身能力


战略大师普拉哈拉德与加里·哈默在《竞争大未来》一书中提到出“培育和增强核心能力(也称核心竞争力)”,这是他们两人研究佳能案例的发现。他们发现,佳能虽然生产几十种功能迥异的产品,但他们认为佳能公司其实只掌握了三项核心能力:精密机械技术、精密光学技术、微电子技术,正是这三项核心能力,确保了佳能公司的市场地位。


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在资源有限的情况下,艺龙的方法可以吗?


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